ИСТИНА

Взаимосвязь элементов программы международного перемещения и международной трудовой миграции Пименова А.С. Аспирант. Московский государственный университет им.М.В. Ломоносова, Экономический факультет, Москва, Россия E-mail: Anutkovna@gmail.com На сегодняшний день международные компании по всему миру при разработке стратегии развития бизнеса и управления персоналом обращают внимание не возможности использования глобального рынка труда. Крупнейшие российские компании также часто представлены в других странах (71% крупнейших российских компаний имеют представительства, подразделения или дочерние общества в других странах), в связи с чем они осваивают такие новые инструменты управления персоналом как международные перемещения. Международные перемещения сотрудников предполагают направление на временную работу в подразделение компании, расположенное в другой стране [11]. Можно сказать, что международные перемещения являются отдельным видом международной трудовой миграции, учитывая определение трудящегося мигранта как лица, которое будет заниматься, занимается или занималось оплачиваемой деятельностью в государстве, гражданином которого оно не является [3, 33]. Тем не менее, трудовая миграция означает, что инициатором переезда является сотрудник. При этом одной из характеристик положения трудового мигранта в другой стране является неопределенность на зарубежном рынке труда, которой в случае международной миграции нет. Кроме того в данном случае имеются две стороны, стремящиеся к максимизации выгоды от перемещения – сотрудник с семьей и компания. Поэтому принятие решения о перемещении значительно усложняется в сравнении с трудовой миграцией. При принятии решения о выборе сотрудников, направляемых на работу в другую страну, 80% компаний принимают во внимание лидерский потенциал сотрудника и 75% компаний профессиональные знания и навыки сотрудников [14]. Направляя сотрудника на работу в другую страну, компания планирует его возвращение в соответствии с целями таких перемещений, тем не менее существует риск невозвращения сотрудника в страну отправления, то есть риск утечки умов. Тем не менее, компания заинтересована в возвращении сотрудника в страну отправления, а также имеет возможность индивидуального подхода к созданию стимулов для возвращения сотрудников. В связи с этим повышается вероятность возврата сотрудника из другой страны. В зависимости от прохождения каждого этапа цикла международных перемещений [7] [6, 145-168] [10] [13] (отбор и подготовка к участию в программе; работа в другой стране; возвращение) уровень риска невозвращения сотрудника в страну отправления может меняться. В рамках первого этапа определяются составляющие программы перемещения (оплата труда, льготы, характеристики временного места работы, состав труда в другой стране, условия работы после возвращения сотрудника). Наличие данной информации у сотрудника до принятия решения может обеспечить более высокое совпадение ожиданий сотрудника и фактической работы за рубежом, и как следствие меньший риск невозвратной трудовой миграции. Поэтому важно еще до момента переезда сотрудника в другую страну определить цели международного перемещения, а также условия как работы сотрудника в другой стране, так и условия его возращения в страну отправления. Литература 1. Казанцев А.А., Боришполец К.П. «Утечка мозгов» из России как политико-управленческая проблема. Вестник МГИМО-Университета, № 6. - 2013. 2. Колосницына М.Г., Суворова И.К. Международная трудовая миграция: теоретические основы и политика регулирования // Экономический журнал ВШЭ, №4. – 2005. C. 543-565. 3. Права человека: Изложение фактов. №24: Права трудящихся мигрантов / Всемирная кампания за права человека. ООН. Женева. – Август, 1997. С. 33. 4. Рязанцев С.В., Письменная Е.Е. «Эмиграция ученых из России: «циркуляция» или «утечка» умов. Социс (Социология науки), № 4 - 2013. С.24-35. 5. Black J. S., Gregersen H. B., Mendenhall M. E., Stroh L. K. Globalizing people through international assignments. United States: Addison-Wesley. – 1999. 6. Bonache J., Brewster C. Knowledge transfer and the management of expatriation. Thunderbird International Business Review, 43(1). – 2001. C. 145-168. 7. Brynningsen G. Managing Expatriates on International Assignments. Otago Management Graduate Review. Vol. 7. – 2009. 8. Collings D.G., Scullion H., Morley M.J. Changing Patterns of Global Staffing in the Multinational Enterprise: Challenges to the Conventional Expatriate Assignment and Emerging Alternatives. Journal of World Business, 42:2. – 2007. C. 198-213. 9. Dowling P. J., Welch D. E. International human resource management. Managing people in a multinational context. Mason, Ohio, United States: Thomson South-Western. – 2005. 10. Forster N. Managing staff on international assignments. A strategic guide. Prentice Hall, Great Britain: Financial Times. – 2000. 11. Ghafoor S., Khan U.F., Idrees F., Javed B., Ahmed F. Evaluation of expatriates performance and their training on International Assignments. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, Vol. 3, No. 5. – September, 2011. 12. Johnson J.M. Regets, M. International Mobility of Scientists and Engineers To the US- Brain Drain or Brain Circulation?, NSF Issue Brief. – June 22, 1998. C. 98-316. 13. Konopaske R. Ivancevich J. M. Global management and organizational behaviour. New York, United States: McGraw Hill Irwin. – 2004. 14. Trends in Global Relocation: Talent Management and the Changing Assignee Profile. 2013 Survey Report. Cartus Corporation. – 2013. 15. Tung R. Selection and training of personnel for overseas assignments. Columbia Journal of World Business, 16(1). – 1981. C. 68-78